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by koolseigo
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出張を目前に控え・・・
b0048976_449454.jpg今週の土曜日、4月16日より2週間ほど香港と東京へ出張する。
そういえばここんところ新しい仕事とこの出張の準備で大童だったなあ。
東京は渡米以来なのだ。だから緊張する。
今日までに何度も何度も何度も何度もいろんな人間とITコストについて議論を重ね、結果としてインフラTCOが今どうなっているのか見てみるのが先決だという結果になった。




今の会社移って2年少々になるが、驚いたことに各国の事業所全体を通じて全く同様の試み、そしてその定義が無く、まずはそこから始めなければならないので思えば険しい道のりだった。
スタッフに頼んで予算データをファイナンスの予算レポジトリからかき集めさせ、集計、分析する。
先週末に最後の議論をシニア・マネジメントと行ったのだけれど、今日になってスタッフから電話があり、「一つ計算間違えてました・・・」
まあここまでくれば、今更計算のひとつや2つはどうということはないのだ。
だけど自分の代わりに上の人間が別のカンファレンスでこれを議題に取り上げるので、いざ修正・・・と思っていたら別件でヒューストンからEビジネス・メトリクスの質問があり、急遽電話会議をする羽目に。
昼飯抜きで最後の調整を終えて、なんとか結論を纏め上げた。
何かと足止めはくらうなあ。
これを今回の出張に使用するし、今後も他の国で同様のイニシアティブを推進するために使うのだ。

インフラストラクチャーTCOは日々のビジネス業務遂行に伴うインフラの全ての投資(購入、メンテナンス、データセンターコスト、などを含む)を事業部門・各国に渡って洗い出し、ITキャッシュフローの合計(CapitalとExpenseのキャッシュフローの合計。償却は含まない)に対してどの程度支出をしているか(%)測定し、改善点を見つけ出すというもの。
これがやってみると面白く、分析しだしたら止まらない。
国によってこうも色合いが違うか、と思う。
何故必要か?
金融業界もいろいろあるが、顧客ニーズの多様化に伴って各社はこれまで以上に効率の良いコスト体質を身に着けていかなければならない。というのも、各社が競って「どんな状況においても確実に利益を生み出す企業」に生まれ変わろうとしているからだ。
これをやらない企業は確実に「負け組」になる。
最近ではエクソン・モービルが良い事例だろう。
時価総額があのゼネラル・エレクトリック(GE)を追い越したのだ。
こんなに石油が高騰しているのに何故?
それは徹底したコスト志向の経営システムが確立されているからだ、とCEOのLee Raymondが言っていた。
売り上げが伸びても利益が伸びないんじゃ話しにならない。
だからこういった(割と地味~な)努力が各社必要になってくる。
ITだけではなく、例えばソーシングによる世界規模の契約というのは確実に利益に貢献するだろうし、BPOによるオフショアへの業務アウトソーシングなどは人件費を最適化する良い手段だ。
(GEは今、各国バラバラになっているERPのメカニズムを一つに統合しようとしているようだ。これも一つの似たような動きと言える)
私の仕事の話に戻るけど、こういう仕事をしていると大きなギャップに気が付く。
必要なデータの管理をしているのは大よそファイナンスなのだ。
しかし状況を理解しているのはIT(インフォメーション・テクノロジー)だ。
ファイナンスは数字は読めるが、それがどう作用しているか、適正化できるか知らない。
ITは何をどう使えばいいか分かっているが、どれほど経営にインパクトを与えているか理解していない。
だからお互いを補完しあうような仕組みが必要だと思った。
実際にやっている会社もあるが、ITコントローラーのようなポジションがぴったりくる。
ITコントローラーはIT戦略と財務影響を2つの視点からみつめ、最も適したコストで最善のシステムを作り上げる戦略家だ。
残念ながらこの会社には100%その役割ができる人材が揃っていない。
NY本社でさえ、だ。
だからこの先、インフラストラクチャーTCOで浮き彫りになった改善点をやっつけつつ、このITコントローラーや予算プロセスの最適化を進めていくつもりでいる。
十分に競争力のある企業になるには道のりは、結構長い。
そして成功者はいつまでもその余韻に浸っていてはいけない。
小さな脅威はいつ、どこに潜んでいるのか、誰にも分からないのだから。
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by koolseigo | 2005-04-13 14:36 | 仕事日誌@NY
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